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如果回顾十年或更久之前，你会发现游戏行业的格局已经发生了变化。

在新格局中涌现出的决定因素新型企业其中一个，是被称为“外部开发”的游戏产业层级——也就是过去常被称为“外包”的领域，这个领域的头部企业是Keywords，它在全球的数十家职业室拥有超过13000名游戏开发者。

2024年以来，Bertrand Bodson一直担任着Keywords的CEO。他在疫情期间加入企业，应对了过去几年席卷游戏行业的衰退和裁员潮。可以说，从Bodson加入Keywords开始，整个行业就未曾故事过壹个“正常”的年份。

但在Bodson看来，Keywords和其他“外包”企业为游戏开发商创新了一种缓冲机制，让他们能够以不超过50人的团队，运营着他们雄心勃勃的职业室。

这些职业室可以灵活地增减人手，而且从项目启动阶段（也就是所谓的“联合开发”玩法）就能调用Keywords的团队。当某个职业室达到人员峰值后又需要缩减规模时，也不必总是采取裁员措施。

相反，Keywords可以将人员从壹个项目调配到另壹个处于上升期的项目——基于“并非全部项目都会在同一时刻完成”的行业特性。

小编认为啊，Bodson认为这种结构性变革使得整个游戏产业的运营更为平稳了。

（Bertrand Bodson）

前不久，Bodson接受了VentureBeat的采访，详尽地同享了他对2025年游戏行业前景的看法。

目前，Keywords为全球Top25游戏企业中的绝大部分提供服务，Bodson也因此能够纵览整个行业众多的企业和项目。据他观察，游戏行业正在发生“给精品化的大规模转型”，同时大家都在寻求值得长期信任的合作伙伴。

例如，Keywords旗下有6-7个职业室专门为《堡垒之夜》提供内容支持；又例如，在去年12月TGA游戏大奖的获奖产品中，Keywords参和了其中大约86%的获奖作品的研发制作。

在谈及行业变革时，Bodson表示：“这不会在一夜之间发生。不同领域将以不同速度推进。但我认为，这是根本性的转变。”何故如此乐观？由于Bodson看到游戏行业涌现出大量的新生力量，有望取代过去两年半笼罩行业的阴霾。

不过，这也也许意味着2025年仍将充满挑战，真正的复苏或许要到2026年才会显现。

下面内容为手机游戏那点事的编译内容，为进步阅读尝试有所删减：

Q：目前Keywords在人员规模和职业室数量方面，处于啥子水平？

Bodson：大家在全球26个民族有约13000名员工，业务主要分为三大板块：创制（Create）、全球化（Globalize）和互动（Engage）。

创制板块主要负责联合开发、设计和美术领域，旗下有25个职业室，约5000名专业人员。这些职业室分布在四到五个主要区域，比如北美、欧洲和亚洲。

全球化板块大约5000人，核心业务是测试和本地化，比如支持游戏适配30种语言——这类职业往往需要规模化运作。

互动板块规模稍小，约2500-3000人，业务范围从预告片制作、过场动画，到网红营销和玩家付费活动主题都涵盖。

Q：这是不是说你们现在还有大约70个职业室？还是说实际数量更多了？

Bodson：之前大家确实提到过70这个数字，不过现在情况有点变化。全球化板块现在统一用Keywords这壹个品牌了——虽然最开始是多个独立品牌，但现在全打包整合了。

全球化板块说白了就是个大职业室，专门搞测试和本地化。大家全球布点，能处理30种语言，效率比游戏企业自己搞能快20%-30%。比如波兰分部专攻东欧市场，墨西哥团队负责拉美本地化，这种集群作战玩法特别高效。

互动板块现在有10个职业室，再加上玩家客服和社区运营这些直属部门。因此你刚说的70个其实不对，现在三大板块整合后总数少多了，很多小团队都合并到主架构里。

Q：当时加入企业时，你看到的Keywords是啥子样子的？

Bodson：Keywords是一家令人惊叹的企业，这也是我选择加入的缘故。这里有卓越的协作文化和创业灵魂。作为曾经的创业者，我热爱和创业者共事——许多人把多年心血倾注在自己的职业室里。

虽然当时已有约9000名员工，但企业依然保持着亲近感。大家在GDC大会上大家彼此熟识，日常通过Teams随时沟通。我最自豪的是难题能在组织内快速更新处理，这对创业者来说是一种利弊权衡的机制。

我在伦敦办公室和五个营销职业室共处，切身感受到快速行动的创业激情。比如需要协调资源时，多少团队能迅速组建临时小组。

2024年我刚加入时，企业运营着九条服务线。客户常反馈搞不清“Keywords到底是谁”，由于服务太分散。这促使大家从头聚焦，最终整合成创制、全球化、互动三大板块，精准对应制作端、后期端和用户互动端的决策层。

大家骨子里是游戏企业。比如Maverick职业室（参和《宝可梦》项目）随处可见宝可梦元素，而隔壁职业室也许完全是另一种风格。但全部团队都通过统一平台紧密联结。

我早期重点关注两点：怎样让加入的职业室既通过财务整合成长，又能共享项目资源触达更大客户；以及怎样建立人才流动机制。这正是我的核心责任。

（Keywords的团队成员）

Q：​你加入Keywords的时刻点挺有意思的，疫情最严重的时候入职，又赶上行业连续几年的低迷期。整个游戏圈好像很久没有“正常年份”了，这种充满变数的环境你如何应对？

Bodson：2024年我刚来的时候，其实行业正处在爆发期。记得那个12月，我为了能飞去见各地团队，硬是做了26次核酸检测。听起来夸大吧？但正是这些故事让我快速融入了团队，大家用最实在的方法给了我信赖。

不过你说得对，后来这两年确实不轻松。但创业者最擅长在变化里找机会——现在行业虽然还没完全恢复，但已经能看到些苗头了。现在GDC有个明显变化：参会的人少了，但大家开会目的性特别强。大家商务团队开了300多场会，每个职业室的会议质量也上来了，明显感觉到开发商开始为长期项目做准备了。

行业玩法确实在变。十年前大家只能单打独斗，现在有了像大家这样的整合服务商。越来越多的企业开始用“核心团队+合作伙伴”的玩法开发3A大作——比如微软有些职业室就留40-50个核心成员，剩下的全交给大家的全球职业室网络搞定。现在连测试团队要不要养几千人都成了他们认真思考的难题。

Q：​你刚说十年前行业里还没有正规外包体系，但现在你们Keywords都13000人了，Virtuos也有4000人——这种量级的合作开发以前可没见过。你说有些职业室50人就能转起来，这得是多大的行业变革啊？

Bodson：​​这变革不是一两年就能完成的，不同细分领域进度也不一样，但确实是底层逻辑的转变。

现在行业其实卡在两个周期里：一边是疫情的后遗症，另一边是内容需求本身的刚需。你看影视娱乐这些大家服务的领域也在调整，不过最根本的还是游戏行业的结构在重组。

这两年大家被逼着从头算账：团队该如何瘦身？哪些钱必须花？哪些活可以交给别人干？现在整个行业都在体系性地想这些难题。

还有个明显动向是客户开始“挑食”了——质量不行的不要，不能长期合作的不要。这波下来很多小外包商顶不住了，有些由于项目黄了直接凉透。

现在我跟大厂开会，一半时刻都在聊如何重建合作体系。虽然各家的节拍不一样，但这事已经成了行业必修课——就算你自家有牛逼的制作人，也得学会跟靠谱的合作伙伴搭班子。

Q：这种合作玩法需要外部开发企业和核心厂商建立深度信赖。比如让外部团队从项目初期就综合参和，也许会引发泄密风险。你们怎样管控这类风险，让客户相信这套机制是可靠的？

Bodson：信赖确实是最决定因素的根基。当大家引入新职业室时，首要考量的是文化适配性、质量把控能力，以及和客户长期建立的信赖关系。

像High Voltage Software、Hardsuit Labs这些职业室，在加入Keywords之前就已经在业界积累了十年以上的口碑。以《堡垒之夜》为例，大家6-7个职业室从2024年项目启动就深度参和，这种合作完全建立在长期互信的基础上。

大家搭建了体系性保障：全球统一的信息安全协议、防泄漏流程、网络安全防护体系等。

虽然管理大量合作伙伴仍存在风险，但大家通过持续投资基础设施来降低隐患——比如更新协作平台实现单点对接，设立“化解方法架构师”协调跨团队资源等（比如同时需要UI设计和后端支持的项目）。

这些能力已经成为Keywords的核心竞争力。过去三年大家重点强化技术架构，现在和全球前25大游戏企业的高层对话时，半数议题围绕合作体系重构展开。大家正在投资变革管理、优化外部开发接口、并通过成功案例同享建立行业影响力。

决定因素是通过规模化协作实现敏捷响应：当某项目需要调整时，大家能快速将人员从头部署到其他项目，这种灵活性正是合作伙伴信赖大家的缘故。

（Keywords有着13000名员工）

Q：你们是如何做到根据客户项目需求灵活调派人力的？这种灵活用工和保持团队凝聚力、打造高效职业室之间如何平衡？

Bodson：在全球化板块，这种调度相对容易。大家在蒙特利尔有数千人，波兰约1000人，墨西哥有等于规模团队，印度和中国也有充足人力。这种布局能让大家根据客户需求增减团队规模，这正是该板块的核心服务能力。

规模效应让大家能平衡行业波动。由于客户需求周期不同，大家可以提前规划。我花大量时刻和职业室负责人参和客户战略会议，制定两到三年的前瞻规划。新成立的Keywords咨询部门通过数据洞察帮助客户优化长期资源规划。

更具挑战的是创制板块。比如某个100人职业室若因项目关掉导致50人闲置，传统玩法下也许面临生存危机。而大家通过平台优势，能将人力快速部署到其他项目——例如最近多少项目关掉后，超负荷的职业室正好接收了这些资源。

这种能力源于特殊的文化：既保持职业室的创业灵魂，又通过统一平台实现规模化协作。

Q：能说说你现在看到哪些最重要的行业动向？

Bodson：动向确实不少，我先挑重点的说。第壹个明显动向是围绕玩家自创内容（UGC）和移动端小游戏的爆发——比如《Roblox》这类平台玩法越来越受大厂关注。

不过最深层的变革很多人没公开讨论：大发行商正在体系性调整成本结构，把更多固定成本转为灵活外包。这直接催生了新的合作伙伴体系，像大家这样的全链条服务商变得不可或缺。

第二个动向你也许没想到：传统玩具巨头正在强势入场。美泰、孩之宝、乐高这些企业，现在都把游戏作为IP运营的核心战场。他们根本不想自己养几百人的团队，而是找大家这种合作伙伴来对接玩家社区。

还有个现象是物品方协作加强。比如刚在纳斯达克上市的GCL，专门帮中国游戏出海；还有沙特土豪的Savvy Games，最近收购Niantic的《Pokémon Go》及其电子游戏业务，都是打通全球资源的典型案例。

其实很多增长点都藏在细节里：DLC内容更新、赛季通行证这些长线运营手段，都给不少中型厂商续了命。现在就连独立职业室都了解要做持续内容更新，这背后都是增长机会。

Q：这些行业动向将怎样影响Keywords的战略布局？

Bodson：大家的战略聚焦五大核心路线：

比如客户服务体系重构：大家通过建立三级协作深度（执行层、整合层、战略层），新成立的咨询部门正为头部客户提供长期资源规划支持；又比如规模化平台建设：大家借助EQT资本加速全球资源网络扩张，目标未来五年覆盖全部决定因素开发节点。

大家认为效率和服务质量是核心竞争力。因此大家还聚焦技术赋能体系：大家的200名工程师开发的KARA项目已整合后期制作全流程，通过AI技术优化跨职业室协作。在跨领域能力延伸方面：大家依托5000名虚拟引擎专家资源（全球最大合作伙伴），拓展影视动画等邻近领域，亚洲3000人团队是主力。

最后是生态并购策略：大家目前2/3增长来自内生进步，1/3通过并购补强技术短板和区域布局。

Q：Keywords的并购策略有啥子特征？未来打算如何推进？

Bodson：并购始终是大家的战略核心支柱。早期通过并购构建平台基础至关重要，如今已实现创制、全球化、互动三大板块的全产业链覆盖。大家明确划定的边界是不持有IP，以此保持和全部合作方的完全中立性。

在全球化板块，测试和本地化服务体系已高度成熟，能够通过有机增长维持扩张。创制板块的并购将聚焦两类标的：一是新兴技术团队​：如AI训练、虚拟制片等当前供不应求的细分领域；二是区域能力补充​：针对高增长市场进行战略性区位布局。

作为行业级平台，大家关注具备下面内容特质的团队：拥有已验证的客户渠道和交付质量；技术能力和市场需求存在明确缺口；文化基因和Keywords高度契合。

未来三至五年，并购仍将贡献约30%的增长。大家将持续完善评估体系，在保持战略定力的前提下适时推进并购，强化平台生态的完整性和竞争力。

（Keywords的Audio团队成员）

Q：对刚入行的新人来说，外部开发能不能作为职业起点？年轻人应该关注哪些机会？

Bodson：大家内部经常讨论这个难题。以本地化领域为例，这确实是理想的入行切入点。

大家在全球设有三所培训学院，其中印度的Lakshya学院最知名——美术专业学生在大三就能加入，完成为期6个月的带薪实习，80%的人选择留下，其余进入行业其他领域，形成良性的人才输送链。

值得注意的是，许多资深从业者从大厂加入大家，他们的典型反馈是：“不想在大企业用五年时刻只做单一环节，希望接触多元项目和前沿技术。”例如参和大家的KARA这类AI项目，这里能提供创业企业般的敏捷环境。

壹个值得骄傲的数据是：去年TGA获奖游戏中，86%有大家的参和。这意味着无论是新人还是资深者，都能接触到顶尖项目。我每月会和30-50名员工座谈，近期聚焦影视娱乐领域，帮助团队拓宽行业视野。

今天早上我和一批工龄超10年的管理者探讨，发现他们仍在持续进修跨领域技能。后疫情时代，大家正优化内部人才流动机制——虽然员工隶属于某个职业室，但可参和多个IP和项目，这种多样性特别适合创造型人才。

简言之，这里既是新人的训练场，也是资深者的跃升平台，决定因素在于主动把握机会。

Q：最近和行业里不少人聊，大家觉得健壮进步的游戏产业需要同时做到三件事：恢复持续十多年的收入增长、用好AI这种新技术、还得创新就业机会。但这三个目标互相矛盾，比如用AI也许减少岗位。你觉得这是理想主义，还是真能实现？

Bodson：关于AI，我的见解很明确：必须区分创意环节和后期制作。若以正确方法应用，AI尤其是创意领域的巨大机遇。大家自创立起就坚持技术驱动，将AI视为团队的"能力扩展器"。

大家的核心价格在于化解复杂难题。项目复杂度越高，越需要跨团队协作——当合作深度达到难以区分贡献边界时，正是信赖的终极体现。

具体案例：去年中期战略会议中，大家花费两天半探讨AI潜力。某职业室提议“用AI开发试验性游戏”，开始仅3人参和，后扩展至30人协作。这就是KARA项目的起源，去年GDC展示初期成果，现在将公开新进展。事实证明，AI未减少人力需求，反而创新了新型协作玩法。

（Keywords的全球化团队成员）

大家体系整合了500多家合作伙伴，覆盖从原画到后端开发的全链条。以大家和苹果合作的《Detonation Racing》为试验，7个职业室协同测试AI应用：音频团队生成配乐，工程团队开发自动化工具。合作伙伴现积极申请加入沙盒测试。

行业讨论已从“是否用AI”转给“怎样用好”。大家建立了两大守则：一是无数据溯源的模型禁用；二是优选可持续技术方法。当前结论明确：AI尚无法生成完整关卡，但特定环节（如灯光设计）效率提高显著。已开发8种新职业流，正全球推广。

最鼓舞人心的是职业室自发创造。他们主动提出和微软、2K等共享技术沙盒，这正是行业需要的协作生态。当前3A开发面临高成本、长周期等痛点，通过优化流程和同步发行规划，AI将释放巨大潜力。

大家创制板块5000名专家的使命，是领先行业三步布局AI生态。既坚守伦理规范，也寻觅商业玩法创造。过去三个月，仅GDC大会就促成300多场深度会谈，合作伙伴不仅寻求技术方法，更希望借鉴大家的方式论体系。这种战略级协作，正是破局决定因素。

Q：你是否已给合作伙伴说明对2025年行业走势的判断？

Bodson：对大部分客户来说，2025年依然是个需要谨慎应对的年份。

大家的核心任务是通过优化内部协作机制，为他们提供更高效的支持。无论是合作伙伴、发行商还是独立开发者，接下来这段时刻将是共同定义行业协作新范式的决定因素窗口期。

个人判断2026年将成为转折点——随着新技术职业流的普及和结构性成本优化，行业增长引擎有望综合重启。大家正通过技术沙盒、联合研发等玩法，为这一复苏周期积蓄势能。